サステナブル・オフィサーズ第13回 「まちづくり」を成長戦略のコンセプトへ―関谷 哲也・竹中工務店 執行役員 – オルタナ



サステナブル・オフィサーズ第13回 「まちづくり」を成長戦略のコンセプトへ―関谷 哲也・竹中工務店 執行役員

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関谷 哲也・竹中工務店 執行役員 経営企画室長

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関谷 哲也・竹中工務店 執行役員 経営企画室長 ※
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川村 雅彦・オルタナ総研所長

1990年代から環境経営に取り組んできた竹中工務店は、2012年の戦後初の赤字を契機にCSR経営へシフトした。早期に収益改善を果たし、社会に価値を提供したいと考えた結果、2025年を目標とする経営戦略を策定。2016年に「安定経営を確保する」としたステップ1が終わり、ステップ2が始まった今、その陣頭指揮を執る関谷 哲也・竹中工務店 執行役員 経営企画室長に話を聞いた。

川村:竹中工務店は早い時期から環境経営に取り組んでこられましたが、現在のCSR/CSVの考え方や成長戦略についてお聞かせください。

関谷:私は、8年間のヨーロッパ駐在を経て、2012年3月に企画室長に就きました。2012年は全社で本格的にCSRに取り組み始めた年となりましたが、同時に当社にとって戦後初の赤字を出した年でもありました。

当時は建設業の経営環境が厳しい時で、東京オリンピック・パラリンピックも決まっていませんでした。業績が苦しい中で経営計画を立てる立場として、会社として生きながらえる為にも、長期ビジョンが必要であると考えたのです。

そこで浮上してきたキーワードが「グループ」と「グローバル」でした。以前からその議論はありましたが、実際に経営戦略や経営計画に落とし込んではいなかったのです。そこで、2013年に2014年からの3か年事業計画の立案に先立ち策定したのが、「グループ成長戦略」です。

「竹中グループCSRビジョン」を策定する時には、「我々の事業領域は何か」を根底から考え議論した結果、出てきたのが「まちづくり」という言葉でした。

川村:建築が本業ですから、必然的に「まちづくり」という言葉が出てきたわけですね。貴社のコーポレートレポートには「サステナブル」という言葉がよく出てきます。

関谷:建設請負業は、お客様の事業計画や行政の都市計画があってこそ成り立つものです。しかしながら、今後企業は何のためにあるかという議論の中で、まずは前提となる「社会的課題は何か」について、役員自身が深堀をする必要があるということに思い至りました。

CSRビジョンの策定では、地球環境、地域社会、顧客、従業員、協力会社などのステークホルダーを意識しました。そうすることで社会的課題を共有し、事業内容や専門性で応えながら、サステナブルな社会の実現に貢献していくという方向になりました。

川村:社会的課題を認識し、それを解決するプロダクトを提供することで、持続可能な社会づくりに貢献するという考え方は、CSR/CSVの研究者としてもしっくりきます。

関谷:社会全体が抱える課題には、少子高齢化、エネルギー問題、災害リスク、社会インフラの老朽化などがあります。この社会的課題を解決するというビジョンを実現していけば、「請負」という事業形態からさらなる進化を遂げることが出来るのではないかと思います。

これまでの請負業は建物の工事が完成すると業務が終了します。しかし、建物を使ってどのように価値を創り出すかを求めていくと、必然的に「サービス」ということになります。それを「まちづくりを通じて、未来のサステナブル社会へつなぐ」と表現しました。

川村:それは「ソリューション・プロバイダー」になることですね。「まちづくり」は点から面への広がりですが、「まちのライフサイクル」を全体として捉えていると感じます。どういう経緯で、そこまで辿り付いたのですか。

関谷:CSRビジョンは経営企画室が中心となって検討しましたが、役員検討会や役員がセミナーを受講して、理解を深めるなどの積み重ねをした結果です。ビジョンは取締役会で決議され、企業理念の新体系として新しい風を吹き込むことができたと思います。

2013年に就任した宮下正裕 取締役社長の専門は都市計画で、実際に街づくりをしていました。従いまして、社長のメッセージとして強い、説得力のあるものとなりました。

収益向上のためにプロジェクトの生産性を上げていくと同時に、長期ビジョンの備えをしていくことが、両輪として回り出しました。ステップ1の2014年から2016年はそういう時期でした。

ネット・ゼロエネルギービル(ZEB)の普及促進で「脱炭素社会」を目指す

続きは「サステナブル・ブランド ジャパン」サイトへ



2017年3月27日(月)18:17


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