【三菱重工業 劇場型改革の真価#10】苦手なセミオーダー設計 – ニュースイッチ Newswitch

 国内シェア5割を握る鉄道車両用空気ブレーキの生産拠点、三原製作所古浜工場(広島県三原市)の一室。壁を覆い尽くす大判用紙には調達から出荷までのスケジュールが時刻管理され、多角的な検討を加えた跡が付箋に刻まれる。改善の伝統手法「巻紙分析」だ。

 三菱重工業が2006年から本格化した「ものづくり革新活動」。02年に長崎造船所で発生した客船火災をはじめ、現場疲弊に端を発したモノづくり力の弱体化を深刻な経営課題として捉え、佃和夫、大宮英明ら当時経営トップによる陣頭指揮のもと、全社一丸で取り組んだ。

 古浜工場は巻紙分析をベースに、購入品の不良率を7分の1に、リードタイムを半分以下に短縮するなど改革の優等生として大きな成果を上げた。

 生産改革に辣腕(らつわん)を振るったのが当時副社長だった青木素直(現特別顧問)。「モノづくりは製造業のビジネスそのもの。匠(たくみ)の技に頼るものではない」との信念を掲げ、徹底した標準化に取り組んだ。

 青木によると「図面を増やすほどトラブルの種になり、サプライヤーは値上げを要求する」という悪循環に陥るという。三菱重工の製品を分析したところ「平均7割は図面を変えず、同じ部品を使えることが分かった」。

 ガスタービンをはじめ、大型製品を顧客仕様に沿って設計、製造する文化が根付く三菱重工にとって、プラットホーム(車台)を共通化する自動車のような、半ば”セミオーダー“設計は苦手。

 得意としてきたのは電力会社をはじめとする国内優良顧客に寄り添う形の安定した”計画生産“であり、これは技術や品質を磨く上で財産となったが、リーマン・ショックなど景気低迷で内需がしぼんだ途端、多くの無駄が顕在化し、収益の足かせとなった。

 海外に出ようにもマーケティング力が弱く、顧客視点のモノづくりができない。急激な環境変化に追随できない内需依存のぬるま湯体質からの脱却をもくろんだのがものづくり革新活動の本質だ。ターボ冷凍機など組立工数が半分になった製品は多い。工場にはキャッシュフロー経営の重要性もすり込まれた。

 だが、これはグローバル競争のスタートラインに立ったに過ぎない。今は為替が優位に働いているが「将来、新興国の製造競争力が、日本の改善のスピードを追い越すのは確実」(アナリスト)。戦線を広げながら顧客基盤を守れるか―。

 インダストリー4・0などいわゆるIoT(モノのインターネット)の真の狙いが顧客囲い込みにあるのは言うまでもない。米ゼネラル・エレクトリック、独シーメンスも中国などの追い上げを見据え、M&A(合併・買収)を通じて顧客網を拡大。そこに遠隔監視などサービスを付加し、長期継続したビジネスを指向するのもそのためだ。

 「我々なりのAI(人工知能)、IoTへのアプローチ考える。手間がかかっても多くのパートナーと試行錯誤する中でGE、シーメンス対抗軸をつくる」と社長の宮永俊一は断言する。開始から10年。「ものづくり革新活動」は新しいステージに入っている。

(敬称略)

※内容、肩書は当時のもの

東芝だけじゃない!海外大型案件で赤字続出 – 東洋経済オンライン

プラント建設で想定外の遅延や賃金高騰

三菱重工業は豪華客船「アイーダ・プリマ」の建造に手間取り、巨額損失を計上。結局、大型客船事業からの撤退を強いられた(写真:共同通信社)

東芝を債務超過に追い込んだのは、米国の子会社ウエスチングハウスが手掛ける原子力発電所の新設プロジェクトだった。安全規制の強化で設計変更を迫られたうえ、工程管理の失敗などで建設は大きく遅延。約7000億円という巨額の追加損失計上に至った。

だが、東芝の苦境はひとごとではない。発電所、造船、化学プラントなど、日本の大手企業が手掛ける大型プロジェクトでは今、巨額損失が頻発している。

重工メーカーが軒並み大損

東芝子会社の米ウエスチングハウスが約7000億円の損失を出した、原発新設プロジェクトの現場(撮影:富田頌子)

代表例が、三菱重工業の大型クルーズ船だ。2011年に約1000億円で受注した2隻の損失は、累計で約2500億円。基本設計の遅れや資材発注のやり直し、火事などのトラブルが発生し、納期遅延の補償にも追われた。結局、この春に2隻目を引き渡した後、事業から撤退する。

タンカーやバラ積み船など一般的な商船の需要が縮小する中、造船業界は付加価値の高い市場に商機を見いだした。三菱重工は大型クルーズ船に目をつけ、実績作りとノウハウ取得を狙った。多少の損失が出ても先行投資のつもりだったが、実際は高い授業料を払っただけとなった。

他社の戦略も死屍累々だ。三井造船や川崎重工業、IHIは海洋資源の作業船や構造物などの「海洋」事業に挑んだが、そろってつまずいた。1980年代にも造船各社は海洋で大やけどを負っている。「商船は見積もりと実際の費用に差がないが、海洋は見積もりが難しい」と造船メーカー社長は指摘する。

足元で目立つのは、米国での大型プロジェクトの損失だ。ある重工メーカーの財務担当役員は「現地でのワーカー確保に苦労している」と嘆く。賃金を上げても、労働者の入れ替わりが激しく現場の生産性は悪化するばかり。「日程に余裕があったはずなのに、納期を守るための追加コストが発生した」(同)。

アスクル社長、倉庫火災で陳謝 個人向け配送復旧は9月末 – SankeiBiz

 事務用品通販アスクルの岩田彰一郎社長は9日、東京都内で記者会見し、埼玉県三芳町の物流倉庫で起きた火災のため欠品や配送遅れが出ている個人向け配送サービス「LOHACO(ロハコ)」の完全復旧に半年以上かかり、9月末ごろになるとの見通しを示した。

 また2017年5月期連結決算の最終損益が赤字(当初予想は55億円の黒字)になる可能性があることも明らかにした。被害状況の確認に時間がかかるため、業績への影響額は「現時点で算定できない」としている。

 岩田社長は「近隣の皆さま、お客さま、取引先に多大な迷惑を掛けた。深くおわびする」と陳謝するとともに、近隣約300世帯に1世帯当たり1万円の見舞金の支払いなど補償内容を示した。

 今回の火災では、初期消火の遅れを指摘する声も出ている。岩田社長は「大型拠点の火災を防ぐ抜本的な対策を実施したい」と述べた。

 出火した倉庫はアスクル最大の拠点で、主にロハコ向けの商品を保管していた。同社は横浜市などの倉庫を当面の代替拠点としたものの、東日本では欠品や遅配が解消できていない。今後、東京都や埼玉県に臨時の倉庫を設け体制を増強する。